Die Führungskraft als Coach: Ganz im Gegensatz zum autoritären Führungsstil, der zum Beispiel in Osteuropa, Asien oder Frankreich üblich ist, hat sich in Deutschland vorwiegend ein kooperativer Führungsstil durchgesetzt. Mitarbeiter arbeiten hierzulande oftmals selbstständiger und eigenverantwortlicher, Führungskräfte geben bei fachlichen Problemen Hilfestellungen. Wie Sie Coaching als Führungsinstrument erfolgreich einsetzen, erfahren Sie im folgenden Beitrag.

Was ist Coaching? 

Coaching findet als Prozess zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter statt und beginnt und endet an vorher definierten Zeitpunkten. Meistens ist es die Führungskraft, die diesen Prozess anregt, weil sie den Coachingbedarf erkennt. Beim Coaching gibt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter Hilfestellungen, damit dieser sich selbst helfen kann. Alle Maßnahmen zielen also darauf ab, dass der Mitarbeiter befähigt wird, eigenverantwortlich und selbstständig anspruchsvolle Aufgaben zu erledigen. Nach dem Prozess sollte sich der Mitarbeiter in Leistung und/oder Verhalten weiterentwickelt haben.

Ein guter Coach

  • entwickelt gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Maßnahmenplan
  • zeigt Verständnis und unterstützt den Mitarbeiter
  • gibt beratend Feedback

Das Coaching setzt weitere Führungsinstrumente voraus: zum Beispiel das Zielmanagement, Selbstmanagement und die Techniken der Gesprächsführung. 

Wie Sie Coachingbedarf erkennen

Bei welchen Mitarbeitern besonderer Coachingbedarf besteht, richtet sich zum einen nach den strategischen Anforderungen im Unternehmen und zum anderen nach der Persönlichkeit der Mitarbeiter. Schließlich liegt es in Ihrer Verantwortung als Führungskraft, dass Sie die Zielvereinbarungen für Ihren Bereich einhalten. Dafür ist es mitunter notwendig, dass Ihre Mitarbeiter anspruchsvollere Aufgaben übernehmen oder ihr Verhalten ändern. Überlegen Sie also, welche Entwicklungen der Mitarbeiter erforderlich sind für die zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens. Zusätzlich erkennen Sie sicherlich ganz individuelle Potenziale bei Ihren Mitarbeitern, die es zu fördern gilt.

Was den Coachingprozess beeinflusst

Eine Leistungs- oder Verhaltensänderung erfolgt nicht über Nacht, sondern ist ein längerer Prozess. Beim Coaching spielen Motivation und Haltung des Mitarbeiters eine wesentliche Rolle. Oftmals entscheiden diese Faktoren über Erfolg oder Misserfolg. Deshalb ist es wichtig, dass die Coachingmaßnahmen eine Veränderung in kleinen Etappen herbeiführen, die der Mitarbeiter auch erreichen kann. Sind die Schritte zu groß oder nicht erreichbar, führt dies schnell zur Demotivation des Mitarbeiters. Das Coaching wird ebenfalls scheitern, wenn der Mitarbeiter nicht an sich selbst glaubt. Die positive Einstellung gegenüber der Veränderung ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des Coachings. Damit der Mitarbeiter an sich glaubt, ist Ihr Vertrauen in ihn von großer Bedeutung. Denn Ihre Zuversicht überträgt sich im Idealfall auf Ihren Mitarbeiter.

Was den Coachingprozess definitiv behindert, ist der offene oder verdeckte Widerstand des Mitarbeiters. Dieser baut sich zum Beispiel auf, wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, sein bisheriges Verhalten wird als Schwäche gewertet. Vermeiden Sie deshalb, Ihre Sicht als einzig richtige darzustellen, ihm Ratschläge zu geben, ihn abzuwerten oder zu stark zu kontrollieren.

Akzeptieren Sie die Sicht des Mitarbeiters und helfen Sie ihm durch die folgenden Techniken der Gesprächsführung, neue Wege für sich zu erkennen:

  • Fragetechniken
  • Selbstoffenbarung/Ich-Botschaften
  • Metakommunikation

Erst wenn er selbst andere Lösungswege erkennt, kann er diese auch einschlagen. Es ist also wichtig, dass Sie in den Coachingprozess psychologische Faktoren miteinbeziehen. 

Erfolgreiche Maßnahmen für den Coachingprozess

Die folgenden Fragen sind gut geeignet, um Ihren Mitarbeiter bei der eigenen Problemlösung zu unterstützen:

  • Konkretisierungsfragen: Vielen Menschen fällt es schwer, zu beschreiben, worin genau das Problem besteht. Je konkreter das Problem ist, desto genauer kann die Lösung sein. Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter deshalb durch Konkretisierungsfragen, Verhaltensweisen oder Ereignisse greifbarer zu machen: „Wie zeigt sich das Problem (z. B. das Fehlverhalten eines anderen)?“, „Was unternehmen Sie, wenn das Problem auftritt?“
  • Klärende Fragen: Zusammenhänge, Hintergründe und Interessen sind wichtig, um das Problem zu verstehen. Mit klärenden Fragen unterstützen Sie Ihren Mitarbeiter dabei, zu verstehen, warum das Problem auftritt: „Wann tritt das Problem auf, wann nicht?“, „Worin besteht Ihr Anteil?“
  • Hypothetische Fragen: Wenn Sie sehr detailliert die Ursachen analysieren, fixieren Sie sich stark auf die Probleme. Beim Coaching dagegen richten Sie den Blick auf Lösungen. Deshalb sind etwa hypothetische Fragen sehr gut geeignet. Indem sich Ihr Mitarbeiter die Lösung bildhaft vorstellt, ist es wahrscheinlicher, dass sie eintritt: „Was wäre anders, wenn das Problem gelöst wäre?“
  • Ausnahmen: Wenn sich Erfolg und Misserfolg bei Ihrem Mitarbeiter abwechseln, gilt es, herauszufinden, wodurch der Mitarbeiter manchmal erfolgreich ist und was ihn scheitern lässt. Dann weiß er, wie er das angestrebte Ergebnis erreichen kann. Damit die Ausnahmen zur Regel werden, stellen Sie dem Mitarbeiter Fragen folgender Art: „Wann ist das Problem nicht aufgetreten?“, „Was machen Sie anders und welche Auswirkungen hat das?“

Neben Fragetechniken ist es außerdem empfehlenswert, Rollenspiele anzuwenden. Dabei stellen Sie als Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Situationen nach, in denen der Mitarbeiter sein Verhalten verbessern möchte. Nach jedem „Training“ geben Sie ein qualifiziertes Feedback, wie Sie die Situation erlebt haben. Verwenden Sie dafür Ich-Botschaften und beschreiben Sie lediglich das Verhalten, das Sie beobachtet haben. Dann fühlt sich der Mitarbeiter nicht persönlich angegriffen.

Coaching erfolgt getreu dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“. Wenn Sie dem Mitarbeiter zum Beispiel durch Fragetechniken oder Rollenspiele helfen, selbst Lösungen zu finden, werden seine Leistungs- und Verhaltensänderungen nachhaltiger sein, als es bei Anordnungen häufig der Fall ist.