Teamfähigkeit ist eine viel gepriesene Anforderung, die Unternehmen heutzutage bei ihren Mitarbeitern voraussetzen. Dabei ist Gruppenarbeit meistens nicht so effizient wie die Arbeit eines Einzelnen. In der immer komplexer werdenden Arbeitswelt, in der etwa die Anzahl der Projekte stetig zunimmt, ist Teamwork dennoch unerlässlich. Deshalb ist es eine Herausforderung für Führungskräfte, die Gruppenarbeit richtig zu managen. Der folgende Beitrag hilft Ihnen, zu verstehen, wie Gruppen funktionieren.

Der Einzelne leistet in Gruppen weniger

Es gibt zahlreiche Experimente zur Gruppenarbeit. Oft zitiert wird das erste sozialpsychologische  Experiment, das Ringelmann-Experiment. Der Agraringenieur Max Ringelmann fand bereits Ende des 19. Jahrhunderts beim Ziehen von Lasten heraus, dass die Leistung von Einzelpersonen in Gruppen kleiner ist, als die Summe der Leistungen, die jeder für sich alleine erbringen würde. Je mehr Menschen in einer Gruppe zusammenarbeiten, desto weniger Leistung erbringen die einzelnen Mitglieder. Mittlerweile ist dieser Effekt auch durch neuere Experimente belegt. Die Ursachen vermuten Experten in mangelnder Koordination und einer verringerten Motivation. Fest steht, dass mit zunehmender Gruppengröße auch der Aufwand größer wird, die Aktivitäten zu koordinieren. Die Abstimmung unter den Teammitgliedern kostet Energie und funktioniert nicht immer reibungslos. Je komplexer die Tätigkeiten sind, desto größer ist vermutlich der Effekt.

Was die Motivation in Gruppen hemmt

 Ein häufig bemühtes Argument für die Gruppenarbeit ist, dass die Motivation im Team steigt, da sich die Teammitglieder gegenseitig zu höheren Leistungen antreiben. Das wäre der Idealfall. In der Praxis ist Teamarbeit mitunter sehr demotivierend. Das liegt daran, dass es in der Gruppenarbeit gewisse Effekte gibt, die es für Sie als Führungskraft zu beachten gilt:

  • Trittbrettfahren: Die Teammitglieder, vor allem leistungsschwächere, engagieren sich weniger, weil sie glauben, dass ihre Leistung keinen Einfluss auf das Gesamtergebnis hat oder die leistungsstärkeren Mitglieder die Leistung übernehmen.
  • Soziales Faulenzen: Die Teammitglieder leisten weniger, vor allem bei einfachen Aufgaben, weil ihre Einzelleistung in der Gruppe nicht mehr sichtbar ist.
  • Trotteleffekt: Die leistungsstärkeren Teammitglieder sind weniger motiviert, weil sie nicht die „Trottel“ sein möchten für die leistungsschwächeren, die sich auf sie verlassen (Trittbrettfahren).

Effekte abhängig von der Aufgabe

In welchem Maß diese Effekte auftreten, ist abhängig von der Art der Aufgabe. Bei Aufgaben, bei denen die Leistung des besten Mitglieds entscheidet – zum Beispiel beim Treffen von Entscheidungen oder Lösen von Problemen – werden sich die leistungsschwächeren Mitglieder wahrscheinlich sehr zurückziehen. Sie meinen, ihre Leistung hat eh keinen Einfluss. Das wiederum verstärkt den „Trotteleffekt“, da sich die leistungsstärkeren Mitglieder ausgenutzt fühlen. Gegen diese Effekte und damit die schwindende Motivation in Gruppen hilft nur, dass Sie die Leistungen den Teammitgliedern zurechnen und nicht dem „Teamgedanken“ opfern. So motivieren Sie sowohl die leistungsstärkeren als auch die leistungsschwächeren Mitarbeiter.

Das verstärkt die Motivation bei der Gruppenarbeit

Unter bestimmten Bedingungen gibt es gibt auch Effekte, die die Motivation bei der Gruppenarbeit verstärken:

  • Sozialer Wettbewerb: Wenn die Teammitglieder ein ähnliches Leistungsniveau haben und die einzelne Leistung zuzuordnen ist, engagieren sich die Mitglieder besonders. Sie möchten die Kollegen übertreffen.
  • Soziale Kompensation: Fühlen sich die Mitglieder ihrer Gruppe stark zugehörig, bemühen sich die leistungsstärkeren Mitarbeiter besonders, um eventuelle Defizite bei den leistungsschwächeren Kollegen zu kompensieren.
  • Köhler-Effekt: Wenn den leistungsschwächeren Mitarbeitern das Team wichtig ist, strengen sie sich mehr an, damit sie nicht für das eventuell schlechtere Ergebnis ihrer Gruppe verantwortlich sind.

Damit die drei motivationsverstärkenden Effekte wirken können, ist Voraussetzung, dass die Leistungen den einzelnen Mitarbeitern zuzurechnen sind, die Mitarbeiter sich dennoch stark ihrer Gruppe zugehörig fühlen und sich mit den Gruppenzielen identifizieren.

Die Aufgabe bestimmt den Motivationsverstärker

Auch hier ist es wieder die Art der Aufgabe, die bestimmt, welcher der Effekte zum Tragen kommt. Der soziale Wettbewerb ist etwa am stärksten bei Aufgaben, bei denen die Leistung des besten Mitglieds entscheidet. Soziale Kompensation ist am ehesten bei Aufgaben zu beobachten, bei denen die Leistungen der Mitglieder zusammengenommen werden, wie beim Brainstorming. Der Köhler-Effekt wird vor allem sichtbar, wenn die Leistung des schwächsten Mitglieds entscheidet, zum Beispiel bei Präzisionsarbeit.

Warum Uneinigkeit mitunter bessere Lösungen hervorbringt

Da in Gruppen sehr unterschiedliches Wissen zusammenkommt, können Gruppen theoretisch Lösungen erarbeiten, die einem Einzelnen eventuell nicht einfallen. Warum sind die Lösungen von Gruppen in der Praxis häufig trotzdem nicht besser? Das liegt daran, dass das potenziell vorhandene Wissen nicht vollständig genutzt wird. Dafür gibt es mehrere Ursachen, die in drei Effekten begründet sind:

  • Anstatt das unterschiedliche Wissen auszutauschen, verhandeln die Teammitglieder über ihre verschiedenen Standpunkte. Sie möchten die Kollegen von ihrer Position überzeugen. Dabei setzen sich die stärkeren Teammitglieder durch und viele Informationen bleiben verborgen.
  • Die Teammitglieder teilen vor allem Informationen mit der Gruppe, von denen sie glauben, dass sie die anderen bestätigen. Informationen, die neu sind, werden so vernachlässigt. Anstatt alle verfügbaren Informationen für eine neue Lösung zu sammeln, diskutiert die Gruppe die einzelnen Vorschläge der Mitglieder.
  • Wenn viele Mitglieder derselben Meinung sind, erscheinen diese Informationen glaubwürdiger und wichtiger als Einzelmeinungen. So geht ebenfalls viel wertvolles Wissen in der Masse unter.

Gerade wenn sich die Gruppenmitglieder schnell einig sind, bleibt die favorisierte Lösung meist unter den eigentlichen Möglichkeiten. Denn es entsteht keine Diskussion, in der die Mitglieder unterschiedliche Argumente austauschen. Deshalb ist es gut, wenn nicht gleich zu Beginn der Gruppenarbeit ein Konsens über die beste Lösung besteht.

Bei der Gruppenarbeit gibt es zahlreiche Effekte, die die Motivation der Mitglieder hemmen oder verstärken können. Wenn Sie darauf achten, dass die einzelnen Leistungen den Mitarbeitern zurechenbar bleiben und diese sich der Gruppe zugehörig fühlen, motivieren Sie sowohl leistungsstärkere als auch leistungsschwächere Mitglieder.